Por Isaac Fainsod, Latam Regional Manager de Zoomd Technologies
El 56% de los directores de mercadotecnia (CMO) afirma que sus equipos de marketing carecen del presupuesto necesario para llevar a cabo su estrategia para 2026, según la Encuesta sobre el gasto de los CMO para 2026 de Gartner. El estudio se realizó entre enero y marzo de 2026 con 401 profesionales de alto nivel de la industria en América del Norte, Reino Unido y Europa.
La queja es comprensible, pero el diagnóstico de fondo merece un análisis mucho más detallado, pues, la inversión en marketing se mantiene en el 7.8% de los ingresos de las empresas, apenas por encima del 7.7% del año pasado y nada en la encuesta sugiere que esa proporción vaya a cambiar. Pero lo que sí se ha modificado, y de manera drástica, es el mercado que se espera captar con ese dinero: el comercio electrónico minorista mexicano cerró el 2025 con 941 mil millones de pesos, 77.2 millones de compradores y un crecimiento veinticinco veces más rápido que el de la economía nacional, según el “Estudio de Venta en Línea 2026” de AMVO.
Esta asimetría deja a cualquier equipo que elabore el plan del próximo año con una conclusión bastante incómoda: si el presupuesto no crecerá al ritmo del mercado, la única variable que queda por optimizar —la cual es la misma que un equipo puede modificar sin la aprobación de nadie— es a dónde va cada peso.
El mapa de canales se amplió, el plan de medios, no
Pero antes de discutir cómo efectuar un plan es conveniente que analicemos el terreno. En 2025, las tecnologías y servicios móviles generaron 600 mil millones de dólares para América Latina, lo que equivale al 8.6% del PIB regional y se prevé que esa contribución alcance los 700 mil millones de dólares para 2030, según el informe “The Mobile Economy Latin America 2026” de la GSMA. Cifras de esa magnitud hacen difícil seguir tratando al móvil como un canal más entre varios; se trata más bien del terreno sobre el que ocurre todo lo demás y la superficie en la que una marca puede comprar realmente en ese terreno se ha multiplicado: fabricantes de dispositivos, tiendas de aplicaciones alternativas, inventario dentro de las aplicaciones, formatos con recompensas, redes de aplicaciones. Cada uno tiene su propia audiencia mexicana, su propia estructura de costos, sus propias reglas de subasta.
La mayoría de los planes de medios en México siguen repartiendo el presupuesto entre los mismos dos o tres destinos que se utilizaban hace tres años, si bien el presupuesto se actualizó en cantidades, no lo hizo en direcciones y la distancia entre lo que se puede comprar hoy y lo que realmente se adquiere es donde se abre la brecha entre una marca y otra, porque la pregunta ya no gira en torno al monto que se invierte, sino cuántos lugares se consideraron antes de invertir.
El obstáculo no es el dinero, sino quién toma la decisión
Si el panorama se amplió y los datos están ahí a la vista de todos, la pregunta obvia es por qué los planes no se ampliaron con él y la respuesta rara vez tiene mucho que ver con las finanzas. Nadie quiere ser la persona que destinó el 15% del presupuesto a un nuevo canal justo antes de la etapa más importante del año y eso se debe a que el canal conocido llega a la reunión con un historial, puntos de referencia internos y una conversación fluida con el director general, mientras que el nuevo llega con potencial y sin ninguno de esos tres elementos. Ante esa asimetría, la decisión prudente para la carrera de quien la toma y la decisión correcta para el negocio apuntan en direcciones opuestas y la primera suele ganar.
Hablar sobre esto es lo que hace que el problema tenga solución, porque un obstáculo presupuestario requeriría más dinero que no va a llegar, mientras que un obstáculo de gobernanza solo requiere un método,el cual, se puede diseñar en una tarde.
El método es la parte fácil
Probar un nuevo canal requiere un sistema claro, ya que, antes del lanzamiento, el equipo debe ponerse de acuerdo en una parte limitada del presupuesto, con una hipótesis específica sobre lo que debería suceder, un plazo fijo y una métrica acordada de antemano con quien vaya a leer el informe al final. La parte difícil no es documentar esos cuatro elementos, es decidir cuáles deben ser, pues esto requiere criterio: seleccionar el canal adecuado, establecer expectativas realistas e interpretar los resultados en el contexto del negocio.
Las decisiones que realmente determinan el resultado residen en tres preguntas usualmente no se responden: ¿cuál de los nuevos entornos se adapta a esta categoría, a este producto y a este momento del negocio?, dado que lo que funciona para una empresa de tecnología financiera que busca una adquisición rápida rara vez es lo mismo que le es útil a un minorista con productos de alto precio y un ciclo largo. ¿En qué orden probarlos?, ya que algunos solo funcionan una vez que otro ha generado el reconocimiento del que luego se aprovechan. Y qué significa realmente la cifra resultante, que es la más difícil de las tres: un alto costo de adquisición en un canal que genera usuarios que se quedan puede ser un mejor negocio que uno bajo en un canal que genera volumen que nunca regresa.
Ese juicio no se compra con presupuesto, se acumula a través de la repetición y ahí es donde radica la asimetría. Una marca prueba dos o tres canales nuevos al año, mientras que un operador que ejecuta campañas en más de 70 países ve el mismo experimento cientos de veces, en diferentes categorías y en mercados que van por delante o por detrás de México. La diferencia entre esas dos posiciones no radica en cuánto se invierte, sino en cuántos casos previos respaldan cada decisión.
Donde el terreno aún no está en disputa
Con el presupuesto congelado, el inventario más valioso deja de ser aquel con la mejor audiencia y pasa a ser el cual por el que nadie tiene que pujar más que los demás y esa distinción es económica más que creativa. En una subasta abierta, el precio de un usuario viene determinado por la disposición a pagar del anunciante más agresivo de la categoría, por lo que cada mejora en la segmentación es recogida por la siguiente puja y el ahorro nunca llega a los resultados finales. Los entornos que operan antes de esa subasta —el dispositivo que alguien está configurando, la tienda de aplicaciones donde decide qué instalar— tienen una estructura de costos diferente, porque la marca no está pagando para vencer a un competidor, sino para llegar mientras no hay ningún competidor al que vencer.
Zoomd llega a los usuarios a través de sus alianzas globales y su amplia integración con más del 90% de los medios móviles a nivel mundial, incluyendo anuncios en dispositivos recién comprados antes de que ningún competidor haya pujado por ese usuario.
Probablemente el presupuesto del próximo año ya esté fijado y muy seguramente no sea suficiente, pero la lista de a dónde irá ese dinero sigue abierta. La atención en México ya ha cambiado; ajustar la estrategia para reflejar esto no cuesta más dinero, requiere una decisión. Para saber más, visita: https://zoomd.com