En México, el 80% de los colaboradores afirma ser feliz en su lugar de trabajo. Aunque la cifra continúa siendo alta, representa una caída de cuatro puntos frente al 84% registrado en 2025 y ubica al país por debajo del promedio regional de 82%. El resultado muestra que, detrás de una percepción mayoritariamente positiva, existen cambios en la experiencia laboral que las empresas necesitan observar.
Esta es una de las principales conclusiones del Estudio de Felicidad Organizacional 2026, presentado por Buk, plataforma integral de gestión de personas impulsada por inteligencia artificial. En su cuarta edición, el análisis reúne las respuestas de más de 156 mil colaboradores de alrededor de 1,200 organizaciones de Chile, Colombia, México y Perú, con el objetivo de entender no sólo qué tan felices son las personas en su trabajo, sino qué pueden hacer las empresas para mejorar su experiencia.
“Un promedio estable puede dar la impresión de que no hay nada que atender, pero cuando observamos los factores involucrados en la experiencia del colaborador surgen hallazgos que nos dan pistas sobre áreas donde las compañías pueden empezar a trabajar. La felicidad laboral no depende únicamente de sumar beneficios, sino de entender otras dimensiones que impactan el bienestar de los trabajadores. Cada empresa tendrá distintas necesidades y retos para poner a las personas al centro y aprovechar esto como un asset estratégico”, señaló Lesley Warren, Head de Research de Buk.
Una misma cifra, distintas realidades
Una de las principales conclusiones del estudio es que la felicidad no se construye de la misma forma en todas las empresas. Las necesidades de una organización con procesos consolidados y liderazgos autónomos no son iguales a las de una compañía joven, con una gestión más orgánica o con decisiones concentradas en pocas personas.
Para comprender estas diferencias, el estudio clasificó a las empresas en cuatro arquetipos organizacionales, construidos a partir de dos elementos: el nivel de formalización de sus procesos de gestión de personas y la autonomía que tienen sus líderes para tomar decisiones:
Formal Empoderado, que combina procesos estructurados con liderazgos autónomos.
Formal Jerárquico, con procesos consolidados, pero decisiones más centralizadas.
Emergente Empoderado, caracterizado por una gestión más orgánica y jefaturas con capacidad de decisión.
Emergente Jerárquico, donde existe menor formalización y las decisiones suelen concentrarse en pocas personas.
El resultado cuestiona la idea de que exista una lista universal de políticas que todas las organizaciones deberían implementar. Aunque distintas prácticas pueden relacionarse con mayores niveles de felicidad, su efectividad cambia según la estructura, la cultura y el punto de partida de cada empresa.
A pesar de estas diferencias, el estudio identifica un desafío transversal: la percepción de que la remuneración es acorde con el cargo obtuvo apenas 23 puntos en el Net Happiness Score (NHS), indicador del nivel de felicidad organizacional de una empresa, convirtiéndose en la dimensión peor evaluada. El dato evidencia que la conversación sobre felicidad laboral no puede separarse de temas como la equidad, la transparencia y la percepción de recibir un trato justo.
La comunicación también aparece como una señal relevante. En el conjunto de las empresas analizadas, comunicar de forma sistemática los resultados y las metas del negocio es la práctica con mayor relación con la felicidad organizacional, asociada con un incremento promedio de 2.8 puntos en el Net Happiness Score.
Sin embargo, existe una distancia importante entre su impacto y su adopción: solo el 11% de las organizaciones comunica sus resultados mensualmente, mientras que el 18% no cuenta con ninguna instancia formal para hacerlo. Esta brecha refleja uno de los principales retos identificados por Buk: las prácticas que pueden mejorar la experiencia de los colaboradores no siempre se implementan de manera consistente o llegan realmente a las personas.
En este sentido, el Estudio de Felicidad Organizacional 2026 no plantea una receta universal, sino una ruta para actuar: entender el punto de partida de cada organización, reconocer las necesidades de sus colaboradores y transformar los resultados en decisiones acordes con su estructura y cultura. Porque la felicidad laboral no se asegura al momento de ingresar a una empresa; se construye a lo largo de toda la trayectoria de las personas dentro de ella.
